“If appearance and essence where the same thing, there would be no need for science” Michio Kaku, The future of the mind: The Scientific Quest to Understand, Enhance, and Empower the Mind.
… science is under emotional influence, let’s consider both people and process components!
Iniciar una operación de manufactura esbelta significa implementar una metodología sistemática y científica para transformar las operaciones actuales, pero no hay que perder de vista que esto implica la ejecución de proyectos planificados y estos, por naturaleza son -o deberían ser- instrumentos de cambio, por lo tanto, las técnicas de gestión del cambio deben necesariamente relacionarse con estas transformaciones.
En otras palabras: la transición de la manufactura tradicional a lean es igualmente un problema de gestión del cambio como un problema técnico o de manufactura.
Desafortunadamente, los procesos de gestión del cambio son extremadamente heterogéneos entre sí, un factor que dificulta un enfoque sistemático, aquí es donde los niveles sustantivo y simbólico se encuentran.
Los enfoques de gestión del cambio podrían darse a través de “Cambio planificado” o “Cambio emergente”.
El enfoque de cambio planificado establece que “antes de adoptar un nuevo comportamiento, es necesario identificar los elementos inaceptables de los comportamientos actuales y definir acciones para cerrar la brecha. En tales enfoques, las prioridades claras son la capacidad de definir las áreas de cambio, de diseñar el camino hacia él, iniciado por la alta dirección“, aquí el compromiso de la alta dirección y la estructura son clave.
En contraste, el enfoque del cambio emergente “propone la necesidad de gobernar el cambio desde las bases de la transformación, dada la distancia entre la alta dirección y los sensores estratégicos que señalan los problemas, y el conservadurismo relativo de la gestión. En este caso, el cambio es visto como un proceso continuo y abierto, capaz de manejar la incertidumbre y la complejidad“, aquí la disciplina es el factor clave.
Las metodologías lean (TPS, WCM y otras) proporcionan la estructura en la que la alta dirección se compromete, apoyando y sosteniendo las iniciativas de mejora surgidas de su propio equipo de trabajo.
La identificación, selección, educación, capacitación y multi-especialización de habilidades de los miembros del personal que a su vez se convertirán en los principales agentes del cambio organizacional (el factor humano) como líderes de equipo o semillas, es el factor de transformación que surge de las líneas de producción involucrando a todo el personal con empoderamiento y autonomía operativa entregando un enfoque disciplinado.
La manufactura esbelta requiere un cambio en la estructura, el sistema, el proceso y el comportamiento de los empleados, por lo que debemos incluir tanto a las personas como a los procesos operando según dos principios vitales: “mejora continua” y “respeto por las personas”. Las personas forman el alma del proceso lean.
Bibliografía
Sandro Trento, Marco Zamarian & Loris Gaio “How to start a revolution: organizational changes and lean system at FCA Pomigliano plant”. Università degli Studi di Trento.
Nordin, N., Deros, B.M., Wahab, D.A. and Rahman, M.N.A. (2012) “A framework for organizational change management in lean manufacturing implementation”, Int. J. Services and Operations Management, Vol. 12, No. 1, pp.101–117.
