Muchos libros sobre Toyota Production System, Lean Manufacturing, Six Sigma, World Class Manufacturing y otros temas similares se han escrito y discutido, es claro que todos relacionan éstas metodologías con mejora continua, la gran mayoría enlazan estos sistemas con el aumento de la productividad y la mejora en calidad, pero pocos ahondan en los laberintos del aprendizaje y la implementación.

Hace ya algunos años que Toyota ha permitido visitas de benchmark a sus plantas de producción abriendo a los ojos ajenos la organización de sus líneas de producción, pero a pesar de tener la posibilidad de copiar estos conceptos, los visitantes se han dado cuenta que a simple vista es imposible interpretar el cómo se construyen los hábitos en el trabajo, así como la forma de pensar, liderar y actuar de sus integrantes.

Algunos han estudiado este fenómeno y en lo que coinciden es que el sistema de producción está diseñado por y para una cultura específica…. en este caso la japonesa. No es una cultura de manufactura perfecta pero sí que ha sentado grandes precedentes que solo algunos han logrado asimilar, el sistema muestra congruencia entre quien lo concibe, a quién está dirigido, quien lo opera y los objetivos trazados.

Las herramientas de todas estas metodologías son ampliamente conocidas, realmente no hay nada nuevo ni revolucionario en éstas, el éxito de éstas está en cómo se administran, aprenden e implementan. El proceso de pensamiento y actuación por medio del entrenamiento guiado, la inserción en la cultura organizacional, el cómo crear los hábitos y alentar el pensamiento científico es lo que determina el éxito o fracaso en la implementación de éstas metodologías. Todo está profundamente insertado en el factor humano, el Compromiso, la Estructura y la Disciplina son esenciales en el éxito de la implementación.

Acciones que debemos tomar para transformar la forma en como operamos:

• Cambiar las actividades enfocadas a la mejora de actividades periódicas (workshops) a diarias (entrenamiento guiado),
• Una ves que el personal está entrenado, las actividades que tradicionalmente las implementaba el área dedicada a “lean” ahora las debe de introducir el supervisor de línea y el gerente de área,
• Lo que era un enfoque hacia la eliminación del desperdicio ahora se debe de convertir en la estrategia de la compañía, es decir, transitar de la eliminación del desperdicio a evitar el desperdicio.

En resumen, se debe de evitar solo ver que haría Toyota (copiarla), cambiar el “¿que podemos mejorar?” a el “qué debemos mejorar” lograr nuestros objetivos, no solo los resultados. Las herramientas hay que usarlas, convertirlas en nuestro quehacer diario y en paralelo trabajar en el cómo las fundimos en la organización empresarial. Y porque no?…..simplificando hasta el absurdo…. por medio de la repetición se alcanza la excelencia, se crean hábitos, para lo cual se debe de ser disciplinado, enfocado y consciente, y entonces es donde dejamos de simplificar!, recordando que “La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar“.

Lo que debemos alentar son gerentes y supervisores administrando a partir del cuestionamiento de las actividades diarias, evitando el “micro-managing” y utilizando la dirección directa solo en casos muy concretos en los que se eviten problemas fuertes.

Adecuar el plan a las condiciones reales al momento de la implementación: El “plan” es el elemento que nos ayuda como seres humanos a “agarrarnos a algo” si pensamos que el plan es solo una hipótesis y este cambiará nos sentimos inseguros, entonces lo que tenemos que enseñar es a agarrarnos al pensamiento científico, saber que lo que se persigue es un objetivo y se tiene la habilidad de hacer pequeñas iteraciones y practicar dentro del plan para ir haciendo ajustes en función de lo que vamos encontrando y aprendiendo.

Concepto de Plan Vs Ejecución

Como ya comentamos, las herramientas todos las conocemos, falta la constancia… el compromiso, la estructura y la disciplina para crear el hábito de pensar y actuar “lean”… ¿y cómo se logra esto?, entrenamiento y repetición de todos, entrenamiento bien guiado, compromiso y ejemplo de los líderes. Esto no debe de ser una “moda”, debe de ser una forma de vida, una disciplina operativa, una política organizacional fuertemente incrustada en la visión, misión y valores de la compañía.

Cuando una empresa proporciona a su gente las herramientas adecuadas de manera consistente y profesional, esa compañía creará una cadena de valor dirigida al cliente y comprenderá verdaderamente lo que es una organización enfocada a la mejora continua. Desgraciadamente la mayoría de las compañías se quedan cortos en el entrenamiento y la generación de trabajo en equipo que son necesarios para alentar el tipo de pensamiento estratégico que lleva a la optimización, cambio indispensable bajo las circunstancias actuales.

Concluyendo, la creación de una estrategia sólida de mejora continua y optimización de procesos asume que:

• La alta gerencia está entrenada en prácticas de optimización (lean practices), demostrando continuamente su compromiso y participación activa manteniendo el foco y la disciplina.
• El programa de optimización está alineado a las prioridades de la empresa, la cual está enfocado al alto desempeño operacional y calidad del producto, es decir existe una estructura. Esto requiere un cambio cultural enfocado a los comportamientos y hacia la excelencia.
• Los frutos son claramente materializados y comprobables a través de mediciones que muestran tendencias claras hacia la mejora.
• Los empleados son continuamente entrenados y capaces de analizar y operar bajo el criterio de pensamiento científico, creando de manera disciplinada los hábitos que ayudan a vencer la resistencia al cambio.
• Hay comunicación continua sobre los objetivos y alcances que se persiguen, así como soporte continuo al personal para implementar las acciones de mejora continua.